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企业文化

汇通公司企业文化(上)

 制度 管理 效率 效益
                          ───企业发展的循环周期人才是关键

    研究加强人才资源建设,进一步深化企业改革,努力提高员工整体素质和加强队伍的团队协作精神,积极营造人才聚集、人尽其才的企业机制和氛围,实现全面协调可持续发展,切实建立起以人为本的企业发展战略。
    就企业而言,发展是一个连续的过程,通常认为大多数管理实践与业绩无关,这种认识是一个误区,企业只要在4项首要管理实践上表现卓越,并做好4项次要管理实践中的2项,就能成功在握使基业常青。4项首要管理实践是战略策划、制度执行、企业文化、组织结构;4项次要管理实践是人力资源、管理创新、领导执行力、团队协作。我们可以看到,影响企业的主要的因素还是管理实践,一个企业的生存能力和企业的规模大小几乎没有太大的关系,却和它自身的管理机制有着至关重要的联系。   
    企业的发展不管是成功还是失败,总是和经营者自身的心态有关。很多时候,中国的企业失败不是由于经营的失败,不是市场的问题,而是经营的心态问题。很多企业在高奏凯旋的时候却没有居安思危的远虑;经营者、决策者在王者归来的时候忘记了企业是个永续经营的过程,而只是沉醉于阶段性的胜利。就中国而言,我们的企业家普遍擅长打大决战,擅长每年2番,3番的发展,却不擅长让企业每年都持续发展20%。实际上,企业经营有个周期,在有些时期,企业要高速前进,而在另外一些时期,则要在保持经营规模的情况下稳步调整。我们的很多企业的失败,归根到底都是擅长扩张,追求规模,追求明星效应,却不擅长练内功,练基本功,踏实的做好企业管理。这个情况一个方面跟我们的国情有关,另外一个方面和企业家的素质有关。我们可以类比发达国家的国民经济政策,在有些年头,竞选总统的话题是抑制通货膨胀,防止经济过热,而另外一些年头,话题则是如何克服通货紧缩,刺激经济发展。政策具有周期性,企业的发展同样也是有周期性。这本身就是个发展——调整——再发展的过程,这个是规律性。
    目前,机电行业都是在高速的发展的过程中,本文的主要的目的旨在揭示机电行业高速扩张过程中的问题,希望引起反思和调整,进而强化管理体制。管理才是企业永恒的话题。至于提出一些具体的策略,只是个人看法。由于管理所面临的环境千差万别,实施管理策略的时候要具体分析:


1、功名风流一时,诗书传承百年,枭雄一世还是开基百年?

 如何把吸收的人员真正变成企业的中坚和战斗力,需要的就是企业文化;盘进的地盘能够消化多少,也只能够求助于企业文化。塑造企业文化的过程就是一个不断的使每个员工融入企业的过程。   
    企业究竟要做什么样子的企业?是排名第一?是市场份额最大?是行业领袖?这些都不是,怀有这种意识的企业虽然能够发展,但是,距离真正的百年老店还是有一定的差距的。优秀的企业更应该懂得如何来使用自己的资源创造社会效益,创造文明,参与社会历史进程。在目前企业的扩张喧嚣中,企业更应该冷静的思考,为什么要扩张?苏宁、国美们有没有想过,要做什么?难道仅仅是要做中国的第一高价股,仅仅为了多赚几个亿,还是真正能够实现企业的社会价值?面临各种质问,企业应该沉下心来真正的来沉淀自己,能够找到企业真正的价值定位,唯有如此,才能够得到社会的认可。常常听到关于行业的尖刻质问:店是租的,货是赊的,促销员是厂商的,占用工厂的资源,使用工厂的资金打价格战,钱是压榨来的,如果找不到真实的价值归宿,那么在最后面对原罪的时候应该如何解释?这些是企业文化要回答的问题。中国的现代企业已经走过了数十年的发展,那么在下一个数十年中,应该做的一件重要的事情就是给自己一个合理的定位,解释解释自己在做什么。  
    企业文化是企业的载体,对于小企业而言,是没有什么的,但是,企业上了一定规模,就必须要有自己的作风和企业文化。   


2、治大国,若烹小鲜。宜慢火而煮鱼,何相煎而太急?  

    商家在重要的节假日的时候大搞“无间道”,互相监督对方的价格,相煎何急。实际上,对于企业而言,很重要的步骤是靠经营的策划、市场调研、人员配置、消费水平调查这些前期工作。很多时候,人们的心理已经产生了广告的负面效应,产生了消费疲倦的心理,更有甚者,甚至有的时候,许多消费者开始持币观望,期待更低的价格。有个顾客准备购买空调,结果在苏宁转了三圈还没有买,看了一款又一款,最后说:看价格一个劲在变,真是生怕买贵了。抵制长期降价的负面效应迫在眉睫。一味的依靠降低价格来获取市场份额的日子已经过去了。目前企业重要的任务是如何提高产品本身的附加值,包括提供服务、售后维护、产品说明、导购、产品运输等增值的有效服务,才是真正的回归价值之道。  

 
3、多算胜,少算负,算多、算少?君子三驱以为度

    降低资金周转流和应付帐款风险,在目前来说就是成绩,因为大家现在想的是抢地盘。而宏观上说,最大的风险首先来自内部管理。理论上讲,在一般地区的商家,都比不上国美和苏宁的优势,除非这个地方老百姓不买家电。如果做不好,实际就是管理上的风险转化为经营上的风险了,如果管理到位,经营就没有问题。说到底,还是要狠抓管理。怎么样降低风险,最直接的办法还是要加强市场研究和调查,注重决策分析。仔细研究市场、消费力、竞争力、饱和度还有重要的人气指数,绝对不打无把握的仗。像南京新街口商圈位置较好的盘古亚泰项目,至今仍然起色不大,很重要的就是人气。对于中层经理人而言,经营企业不是赌博,不仅是企业的利润,更是自己的前途。做事前,心里先有个七、八成的把握。古人云:君子当三驱以为度。这句话本是讲做事需要有仁心,我们认为,运作项目的时候首先要有个尺度,为项目的开展留有空间和裕度。另外一个,企业的经营者要抱着一个良好的心态去经营,因为无论怎么样来说,企业经营是一个精细化的工作,一个市场要靠着精耕细作,花3到5年去培育企业的知名度和认可度。 每个人的经营思路不同,这难道不是经营风险吗?

 
4、盘马弯弓,求大?求强?大与强的辨证思考——殊途同归  

 先做大还是先做强?这个问题并没有固定的答案。要大要强并无统一的规律,对于不同的区域要做具体分析,不能够全国一盘棋,横竖一刀切。具体而言,在竞争激烈的区域如北京、南京、上海等一线城市,由于消费者的消费意识强烈,对商家的服务有很高的要求,企业只有向内部管理要效益和提高服意识和质量。在这些区域,由于几乎所有的商家已经几乎把市场份额瓜分,渠道已经盘根错节,因此,大了反而会出现伤敌一万,自损八千的局面,这些地区只能做强,先强而后大。所以,在一线城市,或许加强管理,开源节流,注重服务才是上策。在竞争不是很激烈的地方,要先大而后强,先抢占制高点,获取相当的市场份额,在占有的基础上在进行维护。对于二线、三线城市,几乎都要先布点,然后服务再逐渐跟进。在强和大的问题上各个企业的态度是有微妙差别的。经略中原,主要是因为这些地区消费意识模糊,强势品牌还没有形成,消费者比较容易接受,象征意义应该要大于实际意义。在做强和做大的辨证思维中,商家自有自己的思考。

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